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Einführung einer zentralen Einkaufsmanagement-Lösung

Welche Aspekte bedacht werden sollten und ins Pflichtenheft gehören

Die wachsenden Anforderungen und Anpassungen an neue Markt- und Kundensituationen stellen Sozialeinrichtungen vor immer neue Herausforderungen. Autor: Dr. Martin Weiß, Geschäftsführer bei AKQUINET im Bereich Sozialwirtschaft und Gesundheitswesen.

29.06.2017

Fachartikel  Sozialwirtschaft  Unternehmen 

Die wachsenden Anforderungen und Anpassungen an neue Markt- und Kundensituationen stellen Sozialeinrichtungen vor immer neue Herausforderungen, so dass das Einkaufsmanagement, Warenwirtschaft sowie Lager- mit Logistikmanagement inklusive einem übergreifenden Controlling eine immer wichtigere, zentrale Aufgabe darstellt.

Neben den täglichen operativen Anforderungen wie dem Klären von Einkaufspreisen, Lieferzeiten, Lieferrahmenverträgen und Verbrauchsmengen sollte die Aufgabe der strategischen und langfristigen Planung stärker in den Mittelpunkt gerückt werden. Denn die Volatilität der Märkte und der damit einhergehende Preisdruck führen auf Lieferantenseite zu einer höheren Transparenz der Produktangebote. Dies bietet für Einrichtungen die große Chance, über ein effektives Einkaufsmanagement Einsparpotentiale zu nutzen. Zugleich lassen sich über die höhere Marktmacht auch bessere Artikel in genau passender Menge bevorraten.

Viele sozialwirtschaftliche Einrichtungen haben heute noch ein dezentrales, sektorales und überwiegend manuelles Einkaufsmanagement. Ein Großteil der Artikel wird eher kurzfristig bestellt. Meist hören Berater, dass sich gerade spontane Einkäufe nicht immer im Voraus planen ließen. So könne jede Abteilung bzw. jedes Haus die erforderlichen Waren und Dienstleistungen entsprechend seinem Bedarf bestellen – ohne Verzögerungen und komplizierte Freigabeprozesse. Bei größeren Anschaffungen wird die Geschäftsleitung über Investitionsanträge eingebunden. Dennoch gibt es oft keinen aktuellen Überblick über das gesamte Einkaufsmanagement, was aber als Basis für eine strategische Planung erforderlich wäre.

Die Zentralisierung und durchgängige Digitalisierung des Einkaufsmanagements in sozialwirtschaftlichen Einrichtungen bietet enorme Chancen. Die Einsparungspotenziale können bei derartigen Projekten nach bisherigen Erfahrungen bei bis etwa 20 Prozent liegen, je nach Ausgangssituation. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Mitarbeiter Zeit für andere Aufgaben oder Projekte gewinnen. Die Prozesse werden auch für die Geschäftsleitung wesentlich transparenter. Unerwünschte Entwicklungen in Lieferantenbeziehungen oder zu bestimmten Warenbezügen lassen sich systematisch erkennen und direkt entgegensteuern.

Wie können soziale Einrichtungen und Soziale Dienste sowie Komplexträger ihr Einkaufsmanagement optimieren? Welche Schritte sind in welcher Reihenfolge erforderlich? Vor einer Auswahl und Ansprache von möglichen Anbietern sollte das jeweilige Sozialunternehmen in einem internen Projekt die Voraussetzungen für die Einführung einer Einkaufsmanagement-Software thematisieren. Was sind die eigenen Ziele, welche Bereiche und welche Personen sollten involviert sein? Welche Engpässe sollen mit der Software behoben werden? Diese Voraussetzungen sollten gesammelt und nach der Prüfung in einem Lastenheft widergegeben werden, welches in einer späteren Phase in ein Pflichtenheft münden sollte. Mit diesem Lastenheft können dann relevante Anbieter angesprochen werden, die sich nachfolgend vorstellen sollten. Alle Anbieter, die die gewünschten Prozesse ausreichend abbilden können, werden zu einer Präsentation eingeladen und aus diesen sollten idealerweise maximal drei für Vertragsverhandlungen ausgewählt werden.

Nachfolgend sollen relevante Aspekte für ein Lastenheft aufgeführt und erläutert werden:

1) Ziele definieren

Zunächst sollten die übergeordneten Ziele für ein solches Vorhaben definiert werden, wie beispielsweise die Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine zweckmäßige Einkaufsstrategie, Gestaltung und aktive Steuerung der Lieferantenbeziehungen oder die Ausnutzung von Kostenvorteilen.

Die übergeordneten Ziele lassen sich in der Regel in drei Dimensionen herunterbrechen. In der strategischen Dimension wird die Frage beantwortet: Was wollen wir mit der Software erreichen? Die funktionsseitige Dimension fragt danach, welche Funktionen die Software abdecken soll. Und die systemseitige Dimension zielt auf die Frage, was die Software können muss.

Mögliche strategische Ziele

  • Umsetzung der unternehmensinternen IT-Strategie
  • Modernisierung im Bereich Administration
  • Bereitstellung von betriebswirtschaftlich nachvollziehbaren Daten als Entscheidungsgrundlage
  • Reduktion der Komplexität in der Bedienung der Applikationen entlang der Wertschöpfungskette
  • Reduktion der operativen Risiken
  • Reduktion der Abhängigkeiten von einzelnen Know-how-Trägern sowie von Lieferanten
  • Steigerung der Prozessqualität durch moderne Benutzeroberflächen und Unterstützung von mobilen Geräten
  • Etc.

Mögliche funktionsseitige Kernziele

  • Ganzheitliches prozessorientiertes Ende-zu-Ende-Wissen und die transparente Integration der einzelnen Unternehmensbereiche
  • Finden und Steuern der qualitativ und wirtschaftlich richtigen Lieferanten über eine objektive, transparente und kontinuierliche Lieferantenanalyse
  • Beschleunigen, Protokollieren und Absichern bestehender Prozesse
  • Automatisierung von Tätigkeiten, die wiederkehrend und deterministisch sind
  • Etc.

Mögliche systemseitige Kernziele

  • Einrichten einer leistungsstarken Software für das Einkaufsmanagement, die alle involvierten Geschäftsfelder abdeckt und sowohl deren standardisierte Prozesse als auch Besonderheiten abbildet
  • Die Software muss von der Architektur und Technologie her sicherstellen, dass der Hersteller sie bei Auftreten von inneren und äußeren Einflüssen wie Gesetzesänderungen zeitnah und reaktionsschnell anpassen kann.
  • Intuitive Bedienoberfläche, leichte und eindeutige Bedienbarkeit
  • Reibungslose und zuverlässige Kooperation zu möglichem Dienstleister
  • Zuverlässige und saubere Implementierung und Aktualisierung von z. B. Lieferantenkatalogen (webbasiert und offline)
  • Etc.

2) Wer profitiert von dem Projekt?

Die zentrale Frage neben der Zielfindung ist das Bestimmen derjenigen Personen/Akteure und Gruppen, die einen Nutzen durch das Projekt erzielen. Auch diese sollten im Lastenheft aufgeführt und beschrieben werden. Hierzu zählen die Mitarbeitenden, Lieferanten, die zentrale Verwaltungsorganisation und der Vorstand. Den Mitarbeitenden soll die Softwarelösung ermöglichen, die Einkaufstätigkeiten strukturiert und effektiv ausführen zu können, so dass ihnen mehr Zeit für ihre Kernaktivitäten bleibt. Sie sollen die Software leicht und ohne zu aufwändige Einführung bedienen können (Usability). Da die Software-Architektur in allen Unternehmensbereichen idealer Weise identisch sein soll, können Mitarbeitende künftig leichter an anderen Arbeitsplätzen eingesetzt werden.

Die Zusammenarbeit soll auch für die Lieferanten erleichtert werden, indem diese ihre Daten im System stets aktuell zur Verfügung stellen können. Somit werden z.B. unfruchtbare Verhandlungen oder Bestellungen auf unterschiedlicher Datenlage oder Preisen ausgeschlossen.

Schließlich soll die zentrale Software der Führung und dem Vorstand über Charts und Dashboards ermöglichen, eine aktuelle Übersicht über das Einkaufsmanagement zu erhalten. Für alle Projektbeteiligten werden neben der Abbildung etablierter Prozesse auch neue einzurichten sein, die vorab gemeinsam mit dem IT-Partner entwickelt werden müssen.

3) Wie wird ein solches Projekt technisch aufgestellt?

Bei einem solchen Projekt geht es darum, eine neue Software in allen Unternehmensbereichen einzuführen und zu betreiben. Die Software soll auf aktuellstem Stand gepflegt werden. Hierüber soll ein wahrscheinlich deutlich wachsender Datenstamm an Informationen zu Lieferanten, Produkten, eigenen Standorten und Mitarbeitenden, Preisen und Angeboten sowie zu Lieferung und Retouren gesteuert werden. Dies kann entweder in einer Server-Infrastruktur in der Einrichtung, in einem Rechenzentrum des IT-Dienstleisters oder als Cloudlösung betrieben werden. In dem Lastenheft sollte dazu aufgefordert werden, diese Modelle jeweils zu kalkulieren sowie ihre Vor- und Nachteile bzgl. der angebotenen Softwarelösung gegenüber zu stellen.

4) Welche Leistungen sollte der IT-Dienstleister erbringen?

Grundsätzlich sollte schon in der Planung und auch in der Gestaltung des Lastenheftes besonderes Augenmerk auf mögliche künftige Entwicklungen und auf die Aufwände gelegt werden, die zum dauerhaften Betrieb und der Erhaltung der Software-Anwendung erforderlich sind. Service- und Supportleistungen sollten definiert werden. Auch mögliche Preisaufschläge aufgrund von Mehrkosten durch ein künftig höheres Datenvolumen sollten vorab hinterfragt werden.

5) Welche Systeme werden an das Einkaufsmanagement angebunden?

Einige Systeme werden in nahezu jeder Einrichtung an das Einkaufmanagement anzubinden sein. Diese sind in einem Lastenheft inklusive der Version anzugeben. Es sollte auch abgefragt werden, wie bestehende Daten integriert werden können, Datenübernahmen sollten beschrieben sein und seitens des Anbieters dezidiert als Kostenblock angeboten werden. Gerade in der Übernahme der Daten stecken zahlreiche versteckte Aufwände, Kostennachträge und u.U. zeitliche Projektverzögerungen.

6) Customizing der Software

Leitfrage bei der Auswahl einer zukunftsorientierten Software sollte immer sein, wie weit bereits der Standard der Lösung die eigenen Erwartungen erfüllen kann. Jedes Customizing führt dazu, dass auch diese Softwareteile ständig gepflegt werden müssen, damit sie mit dem Rest der Software nahtlos interagieren. Idealweise bietet die Software selbst Tools an, mit denen der Benutzer sie für sich anpassen kann. Die unterschiedlichen Möglichkeiten des Customizing sollte der Anbieter erläutern bzw. der Sozialunternehmer dies im Lastenheft abfragen.

7) Differenzierte Softwareabbildung von Bedarfen und Lieferanten

Ziel der Software-Lösung ist es, die Beschaffungsprozesse im Unternehmen transparent und damit vollständig und einheitlich abzubilden. Das beinhaltet alle operativen, administrativen und strategischen Aufgaben. Ziel muss es sein, so viel wie möglich zu automatisieren. Die verschiedenen Funktionsbereiche (Strategischer Einkauf, Projekteinkauf und operative Beschaffung) sollten auch im System abgebildet werden.

Des Weiteren sollte die Software Möglichkeiten bieten, zwischen Standardbedarfen und strategischen Bedarfen (ABC-Analyse) abgestuft zu unterscheiden. Idealerweise lässt sich eine solche Einteilung in A-, B- und C-Artikel direkt über das System vornehmen. Um einen ersten Überblick zu erhalten, sollte die Einrichtung analysieren, welche Artikel und Leistungen aktuell und auch künftig in welcher Menge bestellt werden. Es empfiehlt sich eine ABC-Analyse für alle Waren und Leistungen, bei denen kein Versorgungsrisiko auftreten kann. C-Artikel zählen zum Standardbedarf. Sie sind durchgängig erhältlich und lassen sich besonders kosteneffizient einkaufen. Bei B-Artikeln ist nicht immer eine durchgängige Verfügbarkeit sichergestellt, deren Relevanz ist für das Sozialunternehmen aber noch eher niedrig. Bei diesen Waren erscheint je nach Fall eine engere Partnerschaft mit dem Lieferanten sinnvoll. A-Artikel sind strategische Artikel, bei denen die Beschaffung schwierig ist. Zugleich sind diese Waren oder Leistungen von hoher Bedeutung für das Unternehmen. Eine enge Partnerschaft mit dem Lieferanten ist bei diesen Waren empfehlenswert.

Auch die Lieferanten sollten sich in ähnlicher Weise in ABC-Lieferanten analysieren und differenziert einteilen lassen. Wer sind Standardlieferanten und mit wem sollte eine strategische Partnerschaft auf- oder ausgebaut werden? Die Software sollte es ermöglichen, die Lieferantenverträge differenziert zu steuern. Idealerweise sind die Verträge im Rahmen eines Dokumentenmanagements in der Softwarelösung abgelegt und stets einsehbar.

8) Basisanforderungen an die Software

Die Software soll alle bisherigen Beschaffungsvorgänge per Post, Fax und E-Mail ersetzen. Damit trägt sie dazu bei, die Einkaufsdurchlaufzeiten zu verkürzen und zugleich die Termintreue zu erhöhen und die Einkaufspreise und -Bedingungen zu verbessern. Hierzu muss sie einerseits wissen, welche Person welche Rolle in welcher Abteilung ausübt und zu welchen Aktionen sie berechtigt ist.

Existieren mehrere Lagerorte, sollten diese erfassbar sein inklusive der Angabe, wann welche Waren dort in welcher Menge geliefert wurden. Hierzu ist softwareseitig ein Stammdatenmanagement der Lagerorte erforderlich.

Darüber hinaus muss die Software weitere Basisfunktionen der Waren- und Materialwirtschaft ausführen, wie die Erfassung von Kreditoren per Stammdatenmanagement, die Rückverfolgbarkeit der Einkäufe und das Reklamationsmanagement. Außerdem sollten sich Standards aus der Finanzbuchhaltung und dem Controlling abbilden lassen wie die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Idealerweise unterstützt das System die zyklische Inventur automatisiert.

Jeder Artikel sollte sich softwareseitig wie in der Waren- und Materialwirtschaft erfassen lassen anhand von Produktnummern bzw. Barcode und EAN-Nummern, aber auch von Kunden- und Lieferantenartikelnummern. Idealerweise sollten auch weitere Daten wie Gewicht, Volumen und Haltbarkeit mit eingegeben werden können und Bestand und Entnahme von einem Lagerort mit abgebildet werden. Bestenfalls werden zusätzlich Artikelbilder angezeigt, auch um die Usability zu erhöhen. Optional können auch zugehörige Ersatzartikel erfasst werden oder sich bestimmte Artikel reservieren oder auch sperren lassen.

9) Unterstützung von Standardprozessen

Standardprozesse sollten in der Softwarelösung als solche abgebildet sein bzw. abbildbar sein. Diese wären in der Umsetzung an unternehmensspezifische Detailanforderungen anzupassen. Typische Standardprozesse sind z. B.: Bestellzeiten prüfen, Einkauf mit Belegfluss, Lieferantenanfrage und Bestellung, Lieferanten-Mahnprozess, Preis- und Rabattfindung, Wareneingang und Rechnungseingang.

10) Implementierung, Schulung und Zahlungsmodalitäten

Neben den rein inhaltlichen Anforderungen muss in einem Lastenheft auch der Implementierungsprozess beschrieben werden. Es können Testphasen und Abnahmeschritte definiert werden, gegebenenfalls kann auch eine Zeitpanne für die Einführung vorgegeben werden. Anhand der Projekt-Meilensteine können auch die Teilzahlungen an den Softwareanbieter festgelegt werden. Ebenfalls mit im Lastenheft enthalten sein sollten auch erforderliche Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter.

Dr. Martin Weiß ist Geschäftsführer bei der AKQUINET im Bereich Sozialwirtschaft, Gesundheitswesen, Wohlfahrt mit Beratungs- und Systemlösungen sowie Applikationen für den stationären, ambulanten und mobilen Einsatz. Er ist seit Jahren durch seine Aktivitäten ein Kenner der aktuellen und zukünftigen Anforderungen, Entwicklungen und Potentiale im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen. 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen Branchen im (Re-)Organisations- und Prozessmanagement sind für ihn der Grundstein seines Denkens aus der Sicht des Kunden.